Exito y liderazgo

A pesar de lo que afirma este pulcro señor liderazgo y éxito no van siempre de la mano porque obedecen a dos pulsiones opuestas entre sí o al menos contradictorias.

Ayer y mientras asistía a la presentación del enésimo libro de un íntimo amigo mio reflexionaba sobre el éxito que él mismo sin ningún falso pudor se atribuia con razón.

Y lo enlacé con algunas ideas que últimamente he leido en la web. Sucede que desde que estoy en twitter soy amigo de muchas personas que se dedican al coaching (no me pregunten por qué), al mundo de la creación publicitaria, al branding y a la politología. He observado que estas personas imbuidas por un psicologismo postivista han hecho suyas algunas ideas de la psicologia positiva, del zen y del budismo más en plan libro de autoayuda que doctoral y con el fin de vender, como si vender fuera, en si mismo, un objetivo universal.

Pero lo cierto es que estoy rodeado de personas que teorizan sobre el éxito de manera que ayer decidí pensar en qué consiste esto del éxito y lo hice fijándome en una persona de éxito, me refiero a mi amigo poeta cuyo nombre no mencionaré porque pretendo universalizar mis hallazgos. Son estos.

La primera cuestión que me vino a la cabeza es que el éxito y el liderazgo no son la misma cosa aunque a veces podamos confundirlas o bien puedan presentarse solapadas, por ejemplo -y por echar mano de un ejemplo facilito- Zapatero es un hombre de éxito y Felipe Gonzalez un lider, para que ustedes vayan haciendo boca. En realidad los dos han tenido éxito pero hay algo que uno tiene y del que el otro carece. El lider puede tener o no éxito pero el hombre de éxito no puede ser un lider por las razones que abajo enunciaré:

  • El hombre de éxito es individualista, el lider sistémico.
  • El hombre de éxito se orienta por metas posibles, el lider por ideales que sabe inalcanzables.
  • El hombre de éxito no ofende nunca a nadie, el lider puede resultar ofensivo.
  • El hombre de éxito es unidireccional y centrífugo ( de él a los demás), el lider bidireccional y mutual.
  • El hombre de éxito halaga a todos aquellos que pueden ayudarle a alcanzar sus metas, el lider en cambio es objeto de halagos.
  • El hombre de éxito acumula cargos, trofeos, triunfos, diplomas y honores, el lider carece de curriculum.
  • El hombre de éxito es atractivo y seductor, el lider posee carisma.
  • El hombre de éxito carece de seguidores sino de imitadores, el lider posee seguidores y detractores.
  • El hombre de éxito no tiene ni web ni blog y cuando los tiene es para venderse mejor a sí mismo o sus productos, el lider es generoso y es seguido por su coherencia 2.0.
  • El hombre de éxito no comprende la web 2.0 y teme las consecuencias de la universalización del saber, el lider usa la red para proyectar sus ideas.
  • El hombre de éxito no es un hombre de ideas sino un esteticista, el lider es sobre todo un ideólogo.
  • El hombre de éxito suele ser una persona refinada y educada, el lider puede resultar tosco, irreverente o mordaz.
  • Al hombre de éxito le interesa el éxito personal al lider la verdad condensada en un hallazgo de interés colectivo.
  • El hombre de éxito suele ser un farsante (en el buen sentido del que sabe que la realidad es una farsa), el lider puede llegar a ser un cínico o un iluminado.
  • El hombre de éxito está siempre en lo politicamente correcto, el lider lo cuestiona.
  • El hombre de éxito evita las discusiones o las confrontaciones, el lider trata de integrar todos los puntos de vista posibles.
  • El hombre de éxito es corporativo y endogámico, no opina nunca de lo que no sabe, el lider toma riesgos sobre múltiples temas y es inclasificable.

Y como no pretendo que esta lista sea cerrada o definitiva abro el turno de comentarios para que sean ustedes los que me hagan ver otras diferencias o para negar la mayor y afirmar que ambas categorías son la misma categoría utilizada de otra forma.

Soluciones clarifinantes

Paul Watzlawick es uno de los principales gurus de la mítica escuela de Palo Alto y uno de los principales impulsores de la teoria de la comunicación humana y del constructivismo radical, compartió mesa y mantel con Gregory Bateson y con los teóricos de la teoría sistémica, sociólogos como Ervin Goffman, de terapeutas familiares como Don Jackson y él mismo terminó dando clases de psiquiatría pues sus teorias alcazaron una gran influencia en múltiples aplicaciones de las psicoterapias tanto familiares como estratégicas y de la comprensión de las enfermedades mentales en el nivel de definición comunicacional.

Watzlawick publico en 1986 un libro que tituló «Lo malo de lo bueno» y que subtituló «Las soluciones de Hécate»  que se encuentra disponible en castellano en Herder.

En ese libro acuñó el neologismo que da titulo a este post. Confiesa Watzlawick que «soluciones clarifinantes» se le impuso por el mal recuerdo que en Europa podria tener el rubro «solución final», pero en realidad se trata del mismo concepto. Una solución que no sólo termina con un problema sino con todos los subproblemas que cuelgan de él. Asi, las frases:

» Muerto el perro se acabó la rabia», o «La operación fue un éxito el paciente murió», son ejemplos de soluciones clarifinantes. Las soluciones que plantea la bruja Hécate y que a través de sus influjos es capaz de mantener sumidos a los sujetos en la convicción de que la ganancia de unos se basa necesariamente en las pérdidas de los otros.

Un embrujo que Hécate puede realizar a través de predicciones autocumplidoras, Watzlawick pone el ejemplo de Macbeth que imbuido por su convicción de que «ningún nacido de madre» podria vencerle se mete en lios hasta que la bruja termina con él a través de alguien que habia nacido a través de cesárea.

En realidad Watzlawick utiliza la metáfora de Hécate para ilustrar la convicción que está profundamente arraigada entre los humanos de que vencer pasa siempre por aplastar al contrario y que tiene algunas aplicaciones prácticas en la vida de las personas comunes.

Un dia un muchacho bastante negligente y rebelde se encontró en medio de un jardin que mostraba este anuncio:

«Prohibido pisar el césped»

El adolescente no podia tolerar las imposiciones de la autoridad y cuando lo hacia se sentia humillado y confuso, es por esta razón que cuando se encontraba frente a una prohibición se sentia impulsado a desobedecerla. Asi que se dispuso a pisar el césped y destruir las plantas del mismo una y otra vez que se encontraba con la dichosa prohibición. Fue descubierto múltiples veces por policias y vigilantes que le castigaron a diversas prestaciones comunitarias y multas, hasta que un dia contemplando las flores que crecian alrededor de los jardines y capturado por su belleza encontró la forma de salir de la trampa de Hécate. Habia encontrado una, su, razón para respetar el césped.

Ya no volvió a vivir el dilema en términos de humillación-desafío sino que encontró una razón interior para no pisotear las plantas, esa razón era que habia descubierto su belleza.

Este ejemplo explica bien como se puede escapar del dilema de «esto o lo otro», o de las soluciones clarifinantes que propone Hécate. Pues una vez encontrada la razón para no pisotear el césped -el tertium inter pares- el individuo queda a salvo de su dilema anterior y de la influencia de la bruja. Su problema se ha disuelto.

Esta mañana mientras conducía pensaba en que la mayor parte de los conductores respetan las reglas de tráfico, es algo bastante sorprendente que las personas ciculen por la derecha, no adelanten en linea continua, paren en los semáforos o cedan el paso a los peatones en los pasos cebra y que lo hagan a pesar de no ser vigilados por cámaras es decir por propia voluntad. Pero es más sorprendente aun que no se sientan humillados cuando alguien les adelanta por la derecha, circule a una mayor velocidad de la permitida o salgan de forma temeraria en un cruce. La mayor parte de las personas asumimos las normas de tráfico no porque seamos esclavos de la dirección general de tráfico sino porque hemos llegado a la convicción de que es bueno para todos que haya orden en la circulación. Pero hay quien se «pica» en la conducción, son precisamente esos que se sienten humillados si son adelantados u obligados a frenar en seco. ¿Qué diferencia existe entre unos y otros?

Pues que hay quien está poseído por Hécate y las soluciones clarifinantes, o «él o yo», aunque es cierto que a veces hay que parar y cederle el paso al «fitipaldi» de turno porque es la mejor solución y la que adoptamos todos los que cumplimos con las reglas.

Y lo hacemos porque sabemos que algunas cosas no tienen resultados de suma cero, es decir que lo que gana uno no es porque lo pierda otro (como en el fútbol, la loteria o la guerra) sino que en el tráfico todos podemos perder y hay poco que ganar. No es un juego de suma cero sino un juego de suma no cero.

Andaba yo pensando en estas cosas cuando me di cuenta de que la dificultad es la convivencia entre los capturados por Hécate y los que no optamos por soluciones clarifinantes. En el tráfico lo mejor es dejar pasar a los kamikazes de turno y esperar a que les pare la guardia civil pero ¿qué hacer en politica internacional por ejemplo?

Los teóricos de la «teoria de los juegos» entre los que se encontraba el genio matemático John Forbes Nash fueron los que inventaron la disuasión para hacer frente en la guerra fria a la amenaza nuclear. Aquello dio buenos resultados porque la disuasión y el convecimeinto de que después de una guerra nuclear no habria territorio o ganancia alguna que disfrutar mantuvo a ambos contendientes alejados del botón rojo.

Todos tenian que perder, el resultado final era un resultado de suma no cero y esta fue la razón por la que no hubo incidentes aunque si algunos simulacros como la crisis de los misiles en Cuba. Hécate anduvo mucho tiempo enfadada porque parecia que los humanos escapaban a su influjo.

Pero el escenario hoy ha cambiado, la amenaza ya no es un pais que tiene que rendir cuentas de una manera u otra a su ciudadania, sino el integrismo religioso que es más bien una multinacional del terror y que optan claramente por las soluciones clarifinantes «o tu o yo». ¿Como enfrentarse a ellos?

Las democracias tienen que rendir cuentas sus ciudadanos y se plantean la politica exterior como un reflejo de su politica interior: mantener una guerra en el exterior con bajas de soldados españoles es inasumible si alcanzara una cierta masa critica. Los politicos han de responder ante sus ciudadanos generalmente horrorizados por las guerras en el exterior de su propio pais a las que no logran encontrar sentido en sus propios términos y de las que tienen noticias a través de TV.

Sin embargo el poder de estos grupos terroristas se ha magnificado a raíz de 11-S y el 11-M, su capacidad organizativa y operativa es bastante menor a la que tenia la URSS en su momento de esplendor politico y armamentistico y tenemos además la «solución» a la que se llegó tan a la vista que no hace falta decirla:

La URSS cayó solita, igual como todos sus paises satelites, cayeron por su propia inoperancia en mantener un regimen de terror.

Jean François Revel fue un intelectual francés (padre de Mathieu Ricard el monje budista más famoso de occidente) al que se le considera uno de los teóricos más importantes del liberalismo.

En palabras del propio Revel:

«No hay vencedor sin vencido, y cuando no puede determinarse que el perdedor debe su derrota a inferioridad en los medios materiales, hay que explicarlo por el mal uso que hace de ellos o por alguna insólita desconfianza en sí mismo. […] El universo mental y moral de una civilización constituye la mitad al menos de la manera en que hace frente a una dificultad, comprendiendo la otra mitad las condiciones objetivas de su situación. La indolencia que vuelve tan fácil de engañar a las democracias deriva, en parte, de un fallo intelectual en la apreciación de los datos, la evaluación de las amenazas, la elección de las respuestas, la compresión de los métodos y la intuición de la naturaleza misma del adversario; y, por otra parte, esa debilidad resulta de la facilidad con la intimidación totalitaria subyuga el espíritu democrático hasta el punto de convencerlo de que ha perdido hasta el derecho a perpetuarse.» (el texto procede de esta web).
Cómo terminan las democracias, JF Revel (Planeta 1983)

Como puede observarse Revel opta por una solución clarifinante en su teorización acerca de cómo deberiamos oponernos a la vieja URSS.

Naturalmente Revel se equivocó, la solución de no hacer caso al kamikaze demostró ser mas efectiva que la de «o tu o yo».

Y tiene razón Revel en una cuestión: las democracias occidentales pagamos una alta comisión a los paises no democráticos en forma de dinero, y ciertas concesiones a su barbarie, tratamos de no molestarles demasiado y no ofenderles con chirigotas. Es por eso que el ciudadano común tiene la sensación de que el velo islámico tiene más tolerancia que el crucifijo o que los inmigrantes tienen mejor trato que los españoles de a pie, pero en el fondo de la cuestión y con todas las dejaciones en politica exterior que podamos recordar en este momento, hay un hecho:

Zara tiene más potencia que el programa nuclear de Irán, lo que significa que la colonización económica y cultural de esos paises no democráticos es imparable y es eso lo que nos deberia preocupar. ¿Qué mundo nos espera una vez que todos hayan sido uniformizados por el consumo, el fútbol y las marcas?

Mientras haya pobres y disidentes aunque sean integristas habrá esperanzas para la Humanidad porque ciertos problemas no tienen una solución económica ni politica sino ética.

Y de eso hemos de aprender todos.

Al frente de la organización imperfecta

El lider del futuro será aquel que sea capaz de empoderar a otros

Tuiteo reciente del autor.

Esta mañana y por serendipia me he encontrado con este texto escrito por Fernandez, Urarte, Acalde y Aguado y titulado «Patologia de las organizaciones» y que coincide en sus planteamientos con algunas cosas que algunos suscribirian: que las organizaciones sufren enfermedades similares a las que sufrimos las personas, algo que es extensible tambien a los grupos sociales, a las etnias, las empresas o los estados. Y no es sólo que algunos lo crean sino que incluso algunos investigadores sistémicos procedentes del campo de la terapia familiar -como el grupo de Milán encabezado por Selvini Palazzolli,– escribieron en su dia un libro producto de una investigación preliminar (que no tuvo continuidad por las dificultades metodológicas) y de campo en una organización y que titularon «Al frente de la organización».

El texto antes mencionado sin embargo abusa de una serie de metáforas que más que aclarar las cosas que suceden en las organizaciones trata de trazar un paralelismo entre enfermedades individuales y enfermedades colectivas transitando un peligroso camino de analogías en la suposición de que pueden existir organizaciones hemipléjicas, obesas, deprimidas y organizaciones que sufren enfermedades mentales o enfermedades fisicas.

En realidad -y aunque- las organizaciones son sistemas dinámicos en continuo movimiento no son sistemas vivos, pues no son sistemas biológicos. Entender el complejo funcionamiento de ellas, usando la metáfora de la enfermedad biológica me parece un abuso. Más bien creo que las organizaciones son sistemas complejos que pueden entenderse mejor desde la perspectiva citada en este post cuando su autor habla de los wicked problems y que titula «Indomesticables problemas perversos», es decir de estructuras complejas cuyos enlaces están ocultos y resulta dificil para un observador con mentalidad natural -observacional- tratar de meterle el diente y más aun: encontrar un «tratamiento» para su «enfermedad».

Sólamente pueden estar enfermos los seres vivos pero no los sistemas que nosotros los vivos podemos crear. «Enloquecer» o «enfermar» son pues metáforas, no realidades fácticas. Las organizaciones pueden presentar -sin embargo- problemas muy dificiles de atajar y de definir y que se muestran indomesticables cuando no irreductibles.

Recordaré brevemente qué es un wicked problem, segun la wikipedia son problemas dificiles o imposibles de resolver por su morfologia incompleta, contradictoria o cambiante que les hace dificiles de reconocer, presentan además una dependencia del contexto por lo que es muy frecuente que los intentos de solucionarlos terminen en la creación de un problema nuevo y más allá de eso: que los mismos que tratan de resolver un problema son los que lo agravan.

Aunque los problemas de salud suelen estar contaminados -y de hecho lo están- por este tipo de interrelaciones (familiares, sociales, económicas, religiosos, etc), los problemas organizacionales están siempre presididos por las leyes de la complejidad y carecen de sustrato clinico que los haga reconocibles. Selvini Palazolli y sus colaboradores en el análisis que hicieron en el libro anteriormente citado de dos organizaciones concretas fueron muy cuidadosos -igual que sucede en terapia de familia- de rotular a un enfermo como tal. Como es sabido en terapia de familia (sistémica) se habla de paciente designado y no de un enfermo real. Si queremos estudiar las interelaciones en una familia no podemos partir del modelo patológico médico que supone que el enfermo es el enfermo y los demás son poco importantes en la génesis de la enfermedad, más bien parece que la actitud correcta en ese nivel de observación es impedir la categorización de un individuo como patológico, lo que puede resultar tranquilizador para la familia entera (y seguramente verdadero) pero invalida totalmente el método observacional de la complejidad.

Para mi hay dos clases de organizaciones «patológicas» pero que más que padecer una enfermedad están señalando en la dirección de creencias, modelos culturales, maneras de pensar y consumir servicios o valores en declive. Son, por asi decir organizaciones de su tiempo, de un tiempo que muchos de nosotros ya hemos dejado de vivir pero un tiempo que al fin y al cabo fue y que reconocemos como parte de nuestra historia muy reciente. Se trata de lo que llamaré para entendernos una organización neurótica (paternalista, vertical y burocrática) y una organización perversa, depredadora y voraz.

Pero antes de seguir por este camino de clasificar las organizaciones me gustaria decir algo previo: no existe una organización ideal, todas las organizaciones -como las personas- son mortales e imperfectas y todas necesitan revisiones continuas si quieren adaptarse a un mundo en continuo movimiento o simplemente sobrevivirse a sí mismas.

Y es necesario recordar este hecho porque muchos de nuestros fracasos al frente de las organizaciones se deben a ponernos metas demasiados elevadas para cumplir, algo que vale tanto en sanidad como en la administración pública o la empresa privada. La excelencia es sólo un ideal, una tendencia que nunca llegaremos a cumplir, pues los mimbres con los que se confecciona una organización no es otro sino el elemento humano sometido a sus miserias y a sus grandezas.

Pondré un ejemplo procedente de la sanidad: mientras nos empeñábamos en conseguir que los adictos a la heroína se convirtieran a la moderación no conseguimos nada, simultáneamente los accidentes, las enfermedades infecciosas, el SIDA, los delitos o las secuelas de la toxicomanía se enseñoreaban de la situación. Hubo de cambiar el paradigma y moderar las expectativas, asi fuimos transitando desde el ideal abandono de la drogadicción a la permuta por metadona.

La metadona es un opioide que se ingiere bebido y que tiene la misma potencia de la heroína, con ello no se consiguió que los drogadictos abandonaran su adicción pero se la cambió de lugar desde una jeringuilla infectada y un mercado negro lleno de riesgos hacia una toma diaria controlada y matutina. Aceptar la metadona como un tratamiento útil no fue nada fácil pues muchas voces se alzaron en contra de la sustitución de una droga por otra. Pero fue una buena solución, insistir en el punto de vista contrario hubiera empeorado la situación fisica de los adictos intravenosos.

La solución ideal no existe, a veces hemos de conformarnos con soluciones que no empeoren la situación previa. Esta fue una buena idea, sin duda.

Una solucion clarifinante como dice Watzlawick. es aquella que:
Una solución clarifinante es una solución que no sólo elimina el problema, sino también todo lo que está relacionado con él; algo así como lo que dice el chiste conocido: la operación ha sido un éxito, el paciente ha muerto”.

Y es verdad que algunos problemas se resuelven (se disuelven) solos. Cuando esto no sucede hay que impedir las soluciones clarifinantes que en este ejemplo vendrian del hecho de considerar que la curación de un toxicómano seria abandonar la droga sin considerar las complicaciones fisicas que acompañarian al paciente mientras lo intenta.

Y una vez hecha esta salvedad decir tambien que al igual que en el caso del médico (primum non nocere) el gestor ideal tampoco existe pero si alguien que no empeore la situación, eso ya es una buen opción en según que sectores poco dados a los experimentos, como sucede en la sanidad obligada a abrir todos los dias del año y 24 horas, probablemente la unica institución que está siempre despierta (junto a la policia, bomberos o jueces y forenses) a diferencia de las Iglesias, las bibliotecas, las oficinas de empadronamiento, los organismos oficiales o los juzgados de lo civil.

La mejor organización es aquella que ha logrado integrar en su interior un cierto caos que le hace disminuir sus rigideces, la peor es para mi aquella excesivamente formal o burocratizada que impide a sus trabajadores llevar a cabo sus planes de autopromoción o de liderazgo natural. La buena organización es aquella que es capaz de mantener un cierto orden permitiendo al mismo tiempo un cierto caos y que permita emerger nuevos lideragos y desplegar nuevas ideas.

Y cuento todo esto porque ayer tuve un encuentro nefasto con eso que más arriba llamé una organización perversa, pongo el ejemplo de las teleoperadoras.

Resulta que soy 10 años cliente de una de ellas y al revisar mi factura y compararla con los precios actuales me di cuenta de que estaba pagando más de lo que vale el servicio hoy. De forma que me dirigí a una de las oficinas que dicha teleoperadora mantiene en mi ciudad, alli me atendieron muy bien pero no me solucionaron nada y me dijeron que se pondria en contacto conmigo el departamento de fidelizacion del cliente.

Naturalmente las teleoperadoras no fidelizan al cliente sino que le mantienen aislado (es imposible hablar con nadie de carne y hueso) y desinformado adrede. Su cultura organizacional es ésta «sólo cuando alguien se queje y amenaze con dejarnos hacemos propuestas y negociamos con el cliente». Es como si los clientes no tuvieramos derechos solo por el hecho de estar 10 años en la misma compañia y que la amenaza hubiera llegado a formar parte de la cultura de esa empresa.

Y me han dicho que son todas iguales de manera que para qué cambiar.

Alguien deberia poner un poco de orden en la politica de precios de esas empresas que no son monopolios pero siguen funcionando como si lo fueran, y otra: estas empresas practican una especie de extorsión inversa obligando a sus clientes a comportarse como verdaderos psicópatas al legitimar la amenaza como método de negociación.

Ya lo sabe, la próxima vez cuando hable con esa operadora superexplotada que seguramente le atiende desde un pais sudamericano comienze con esta frase:

– Ah, pues me voy a la competencia.

Y entonces trataran de fidelizarle, pero no antes.

Fue entonces cuando me acordé de Hécate y de las soluciones clarifinantes.

Muerto el cliente se acabó el problema pero tambien el negocio.

El emperador del perfume

El olor es la versión portátil de la inteligencia

Chandler Burr

Luca Turin autor de una teoria vibracional para el olor.

El éxito de la novela de Patrick Suskind, «El perfume»,sorprendió no solo a autor y editor sino al propio mercado literario. En aquella novela ambientada en el siglo XVIII, un sujeto que tiene la desgracia de nacer sin olor, busca precisamente capturar los olores de los demás y encontrar la esencia definitiva, algo que trata de conseguir a través de sucesivos crimenes seriales.

En un post anterior que titulé «El Tao del perfume» ya me ocupé de señalar algunas cuestiones de esta novela y tambien me referí a la intangibilidad de los olores. Pero entonces aun no habia leido la novela de Chandler Burr que alguien me recomendó y que tardé cierto tiempo en encontrar. ¿La razón? El libro estaba descatalogado y lo encontré por causalidad alli donde nunca habría buscado de primera intención: en la biblioteca municipal.

El lugar donde deberian estar los libros y no en estanterias privadas criando ácaros.

Chandler Burr cuenta la historia veridica de Luca Turin un biólogo obsesionado por los olores que emite una teoría nueva sobre la percepción del olor. Una teoria nada neutral que encontrará enemigos en la ciencia oficial y más tarde entre las propios lobbyes de la perfumería.

Después de leer la novela de Burr se le ocurren al lector múltiples reflexiones, las más en clave neurocientífica ¿Cómo olemos? ¿Es el olor algo aprendido o se trata de un mecanismo innato? ¿Por qué a algunos olores les consideramos agradables y otros nos repugnan?

Consideraciones que Burr recorre en su libro mezclando la peripecia personal de Luca Turin con sus hallazgos y buenas dosis de química y un buen catálogo de aromas: una orgía sensorial que bordea la sinestesia para el que los lee y que dio lugar a una guía de perfumes que tuvo mucho más éxito que su teoría de la vibración.

Lo que Turin descubrió fue una refutación de la teoria de la forma que considera que el olor puede ser explicado mediante el acoplamiento de la molécula odorífera a un receptor olfativo. Dicho de otra forma los olores -según esta teoría- serian posibles a través de un mecanismo muy parecido a como un neurotransmisor se acopla a su receptor.

Esta teoría tiene algunos huecos difíciles de eludir: el primero de ellos y el más importante es el caso de los enantiómeros, moléculas iguales orientadas una a la izquierda (levógira) y otra a la derecha (dextrógira) que tienen la misma forma pero distinto olor.

Luca descubrió que cada molécula tiene una vibración particular que puede detectarse con la espectrometría y que construye como acordes pulsátiles que transportados a sus equivalentes acústicos podrían constituir música. Estas pulsaciones se realizarían en un teclado de 4000 teclas y donde cada molécula -en realidad cada enlace- ocuparía un lugar y no otro. Un olor y no otro.

La nariz seria pues un espectroscopio de carne.

Existiria un olor especifico para cada enlace OH, CO, NH o SH que ocuparia a lo largo de esa banda de vibración un lugar (una vibración) especial expresada en longitud de onda. Cada molécula estaria compuesta de distintas «notas» o vibraciones y daria como resultado un sonido especial, un arpegio autoreferente que la identificaría.

Que se puede hallar de la siguiente forma:

El numero total de vibraciones es igual al numero de atomos multiplicados por 3 y restando 6.

Así la molécula de agua tendría 3 notas (frecuencias en este caso sin olor), porque tiene 2 átomos de hidrogeno y uno de oxigeno que multiplicados por3 dan nueve y que al restarle 6 dan 3.

De manera que determinados enlaces como los del agua carecen de olor precisamente porque lo que vibra es un enlace y no la molécula en sí. Lo que huele son las combinaciones de enlaces aromáticos y cada uno de ellos ocupa una posición determinada en el teclado de 4000 teclas.

Lo que hizo Turin, fue además de poner nombres a todos y cada uno de los olores que identificó, llegar a predecir a qué olería una molécula determinada (un enlace) así como su aspecto contrario llegar a predecir el lugar que ocuparía una determinada molécula identificada a través del olor. Turin le puso nombre a los intangibles olores inaugurando así una jerga compartida con los perfumistas y químicos industriales.

El olfato es desde luego un órgano sensorial muy complejo y misterioso y que probablemente se halla más desarrollado entre las mujeres que entre los hombres. Al parecer podemos llegar a identificar unos 10.000 olores y aunque no tenemos palabras para cada uno de ellos los nombramos a través de una metáfora, un «como si»:

  • Olor a almendras amargas (grupos sulfidrilo)
  • Olor a pescado (grupos nitrilo)
  • Olor a alcoholes (OH)
  • Olor a pies (acido butírico)

En otras ocasiones nombramos directamente la fuente de donde procede familiarmente cada olor:

  • Rosas
  • Alcanfor
  • Madera quemada
  • Gambas
  • Plátano
  • Cítricos
  • Menta
  • Vainilla
  • Albahaca, etc

Un clásico del perfume ya antiguo, según Turin uno de los mejores del mundo.

Los defensores de la teoría de la vibración perdieron las primeras escaramuzas científicas a principios del siglo XX mientras que la teoría de las formas se expandió llegando a constituirse com un dogma científico. Turin propuso una nueva teoría del olfato que recurría a la diabólica física cuántica, anatemizada por las doctrinas científicas convencionales. Para Turin lo que hacia vibrar las moléculas odoríferas era precisamente un electrón que escapaba de la membrana celular y excitaba a dicha molécula en una vibración especial reconocible por el olfato.

Este mecanismo conocido como efecto túnel es un efecto cuántico aplicable a la biología humana y que hasta el momento no ha recibido el apoyo unánime de la ciencia que se muestra refractaria a incluir la física cuántica entre sus modelos explicativos.

El libro de Chandler nos explica el por qué de todas estas resistencias: existe toda una industria y todo un cuerpo científico que de ser cierta la teoría del olor de Turin deberían comenzar a buscarse otro trabajo.

Aquí hay una buena web con explicaciones interesantes sobre el sonido, el espectro visual y el olfativo, junto con figuras, fórmulas y el conocido algoritmo de Turin para calcular el número de vibraciones de cada molécula.

Y aquí hay una presentación sobre percepción olfativa en ppt, muy pedagógica para los que quieran profundizar sobre el tema. Cortesía de Francesc Montejo.